Хороший руководитель всегда анализирует работу своей команды. Это помогает найти узкие места в процессах, улучшить взаимодействие и избежать конфликтов. В бизнесе существует много инструментов, которые применяют для организации рабочего процесса. Это могут быть ежедневные планерки с постановкой планов на день, совещания для обсуждения вопросов или стратегические сессии.
Командная ретроспектива — инструмент, который используется в гибких методологиях. С его помощью можно проанализировать результаты команды с разных сторон, понять общее настроение сотрудников и улучшить дальнейшую работу.
Задача ретроспективы — учесть и оценить прошлые действия, которые повлияли на работу. Далее на основе выводов сформировать изменения, необходимые для улучшения процесса. Ретроспективу проводят регулярно по завершению определенного периода. Это может быть спринт, проект, полугодие или квартал. Главное, чтобы за этот срок команда успела создать продукт или его часть.
Какие цели у ретроспективы?
Главная задача ретроспективы — это выстроить план изменений. Выявить слабые места и наметить возможные улучшения. В зависимости от того, что команда планирует изменить, есть несколько типов ретроспектив.
-
Общая ретроспектива направлена на выявление проблем в команде, определение шагов, которые помогут их решить и повысить эффективность работы.
-
Ретроспектива по качеству подразумевает обсуждение дефектов и анализ действий, которые к ним привели.
-
Ретроспектива по проблемам заказчика или владельца продукта подразумевает проведение анализа и определения необходимых действий для соответствия требованиям.
-
Ретроспектива по конкретному вопросу проводится, когда возникает специфическая проблема, которая требует точной оценки и разработки ее решения.
Последовательность ретроспективы
Чтобы грамотно провести ретроспективу, нужно соблюдать структуру проведения по методологии. Тогда инструмент действительно принесет пользу и поможет найти решение проблем. Последовательность проведения ретроспективы выглядит следующим образом.
-
Ведущий должен подготовить место для проведения ретроспективы или организовать видеозвонок.
-
Модератору важно объяснить или повторить правила, а также обозначить план мероприятия.
-
Необходимо провести опрос, чтобы выяснить общую атмосферу в команде и выявить хорошие и плохие моменты за прошедший период.
-
Далее обсуждают плюсы в проделанной работе, определяют причины, которые привели к такому результату.
-
После фиксируют минусы и выявляют проблемы, которые нужно исправить.
-
Выделяют наиболее важные трудности, которые необходимо начать менять в первую очередь.
-
Выстраивание плана действий и назначение ответственных по каждому изменению.
-
Фиксируют результаты ретроспективы.
-
Модератор составляет отчет мероприятия, фиксирует результаты и рассылает краткие выводы участникам.
У ретроспективы есть 5 основных этапов, каждый из которых нужно заранее подготовить. Самим составлять ретроспективу сложно, поэтому лучше воспользоваться конструктором в Аспро.Agile.
Создание атмосферы
Первая и оттого важная часть ретроспективы нужна для того, чтобы задать атмосферу всего мероприятия. На этом этапе можно выявить настроение участников, их ощущения от спринта, общий настрой, а также взаимоотношения. Есть множество способов создать обстановку, рассмотрим несколько:
Способ «И.П.О.З»: узнайте, с кем ассоциируют себя участники ретроспективы:
-
Исследователь;
-
Покупатель;
-
Отдыхающий;
-
Заключенный.
Подготовьте доску с одноименными секторами и объясните значения: исследователи стремятся к полному погружению произошедшего и в работу команды, покупатели позитивно настроены на приобретение даже одной полезной вещи, отдыхающие хотят отвлечься от работы и не принимать активного участия, заключенные присутствуют из-за ощущения обязанности быть здесь. Анонимно проведите опрос на листочках, подсчитайте ответы и выведите на доску. Если большинство отдыхающих или заключенных, возможно, нужно посвятить ретроспективу обсуждению этой темы.
Способ «Фруктовый сад»: принесите на ретроспективу разные фрукты и предложите участникам выбрать те, с которыми они себя ассоциируют. После того как команда объяснила свой выбор, можно сделать выводы об атмосфере в команде.
Сбор информации
Этот этап нужен для анализа прошедших событий и результатов. Участники отмечают важные события, свои ощущения и мысли по этому поводу. Помогает восстановить хронологию прошедшего периода и увидеть полную картину эффективности процесса.
Способ «Гнев, грусть и радость»: подготовьте доску с одноименными секторами и раздайте карточки разного цвета. Участники записывают события на листочки, цвет которых соответствует каждой эмоции и распределяют на доске. Сгруппируйте карточки в каждом секторе и назовите, после чего расспросите участников:
-
Что выделяется?
-
Что было сложным?
-
Что доставляло удовольствие?
-
Какие закономерности видны?
-
Что они значат?
-
Что теперь нужно сделать?
Способ «Таймлайн-Хронология»: участники делятся на группы по 5 человек и берут маркеры и листочки. Далее команда записывает наиболее значимые для них события прошлого спринта и распределяют по хронологии. Проанализируйте сформировавшуюся картину и оцените результаты.
Формирование понимания
Далее начинается мозговой штурм участников, в которых входит обсуждение событий, выявление проблем, формирование идей. Это помогает обозначить ошибки и определить потенциальные действия для их решения.
Способ Уолта Диснея: участники делятся на мечтателей, реалистов и критиков. Мечтатели выдвигают реалистичные и безумные идеи для решения задачи, реалисты смотрят на предложения прагматично и предлагают конкретные действия, а критики оценивают слабые и сильные места. Группы меняются ролями, пока не попробуют все. Итогом должен быть готовый перечень решений для устранения проблемы.
Способ «Тайный босс»: представьте, что ваш руководитель был тайным свидетелем вашего прошедшего спринта. Команда должна посмотреть на вашу работу и порассуждать над вопросами:
-
Какое впечатление о работе команды могло остаться у руководителя?
-
Доволен ли он результатами?
-
Что он предложит изменить в работе?
Выработка плана действий
На этапе определяют конкретные шаги, которые будут применяться в следующем спринте или периоде. Здесь важно определить, что и как команда может исправить, а также распределить ответственных по задачам:
Способ «Продолжать, прекратить, начать»: разделите доску на три соответствующих сектора и попросите участников написать предложения в каждую колонку. Проведите дискуссию и выберите наиболее ценные идеи. Далее попросите участников проголосовать, после чего наиболее популярные предложения формируются в точный план действий.
Способ «Круги влияния»: изобразите на доске три концентрических круга:
-
маленький — это команда может контролировать;
-
средний — на это команда может влиять;
-
большой — команда не имеет влияния в этой зоне.
Определите несколько проблем, которые можно решить и выстроите план действий.
Завершение ретроспективы
В заключении важно подвести итоги, порефлексировать по поводу прошедшей ретроспективы. Но самое главное — завершить с пониманием точного плана действий и идей для улучшения процесса работы.
Способ простого оценивания: просто предложите участникам оценить прошедшее мероприятие по пятибалльной шкале. Также дайте время аргументировать свою оценку.
Способ благодарности: попросите участников поочередно выразить благодарность друг другу и отметить любое действие или событие, которое способствовало решению проблемы.
Итоги
Ретроспектива имеет определенную структуру, но модератор выбирает формат проведения каждого этапа. А чтобы не искать способы и методы вручную, в Аспро.Agile появилась функция, которая поможет сконструировать ретроспективу. Система предложит вам несколько способов проведения каждого этапа в виде подробных карточек, это поможет модератору быстро спроектировать процесс. Работать по гибким методологиям становится проще с инструментами Аспро.Agile!
