Для эффективного планирования спринтов и списка задач важно грамотно расставлять приоритеты у задач. Это позволит выполнять работу эффективнее и не срывать поставленные сроки. Опираться можно на что угодно: на свои пожелания, возможности команды, указания руководства или внешние обстоятельства. Но если спросить у руководителей разных отделов, чья задача приоритетнее, каждый проголосует за свою. Есть множество методов объективной оценки приоритетов задач. Рассмотрим некоторые из них.
«Влияние — уверенность — простота» (ICE Scoring)
Создатели метода «Влияние — уверенность — простота» (ICE) выделяют 3 фактора:
- Влияние (Impact) — какое влияние окажет на пользователя. Например, как задача повлияет на конверсию в оплату или сколько денег принесет бизнесу.
-
3 一 огромное влияние;
2 一 высокое влияние;
1 一 среднее влияние;
0,5 一 слабое влияние.
- Уверенность (Confidence) — в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат. Оценивается то, насколько мы уверены в оценке предыдущих факторов. Как много входных данных, на которых вы основывались?
100% 一 высокая достоверность;
80% 一 средняя достоверность;
50% 一 низкая достоверность.
При подсчете учитывается не процент, а доля. То есть 100% = 1.
Итоговая оценка тоже будет считаться следующим образом:
Чем выше оценка, тем задача приоритетнее. С помощью этого метода можно выбирать гипотезы, которые команда будет тестировать в первую очередь.
«Влияние — уверенность — трудоёмкость + охват» (RICE Score)
Похож на предыдущий метод, но здесь прибавляется четвертый фактор:
- Охват (Reach) — сколько пользователей затронет эта задача/идея. Например, количество регистраций в месяц.
Чтобы получить оценку по RICE, необходимо провести вычисления:
Задача с большей оценкой RICE — наиболее приоритетная.
Московский метод (MoSCoW)
При использовании этого метода нужно соотнести задачи к одному из четырех критериев:
- Надо (Must-Do) — задачи, которые нужно выполнить обязательно. Без них продукт не может существовать.
- Следует (Should-Do) — важные задачи, но не критические. Могут не иметь решающего веса при выборе продукта, но при этом важны к исполнению.
- Можно было бы (Could-Do) — задачи, желательные для релиза.
- Необязательно (Won’t-Do) — наименее критичные задачи, можно отложить до следующего релиза.
Приоритеты расставляются сверху вниз — от M к W. То есть, сначала выполняем задачи из категории «Надо» (Must-Do), а в последнюю очередь 一 из категории «Не обязательно» (Won’t-Do).
Техника структурной карты требований (Story Maping)
Связана с тем, как клиент будет двигаться при использовании продукта. Выстраивается пошаговая карта его пути. На каждом этапе определяем, с какими функциями столкнется клиент. Выстраиваем матрицу.
- Горизонтальная ось 一 шаги клиента.
- Вертикальная ось 一 критичность задач.
Задачи сортируются по важности сверху вниз. При определении важности можно использовать московский метод (MoSCoW). Одинаково важные задачи можно ставить на один уровень
Стоимость задержки (Cost of Delay и WSJF)
WSJF (Самое простое и самое ценное прежде всего) 一 система оценки, при которой вы получаете список задач, где на первом месте — самая простая в реализации, но и самая ценная с точки зрения бизнеса.
Для начала нам необходимо рассчитать показатель Cost of Delay (Стоимость задержки). Он позволяет определить, как задержки в релизе какой-либо функции влияют на деньги. А так же помогает оценить список задач в деньгах. Формула следующая:
- Бизнес-ценность (User-bussiness value) — насколько задача принесет пользу для бизнеса или клиента.
- Временная критичность (Time criticality) — насколько нам важно сделать эту задачу сейчас или мы можем подождать. Например, конкурент делает что-то похожее и нам нужно опередить его.
- Фактор риска (Risk Reduction) — насколько эта фича уменьшает риск или открывает новые возможности.
- Сложность работы (Job size) — насколько технически сложно реализовать эту инициативу.
Оценку выполняют с помощью чисел Фибоначчи, как в итерационной модели.
Группу оценивающих следует разделить на 2: бизнес и ИТ. Каждая группа самостоятельно оценивает задачи с помощью покера планирования на физической доске.
Оценка производится по колонкам, а не инициативам. Например, сначала все инициативы оцениваются по бизнес-ценности, а затем по временной критичности.
Осталось только сделать расчет. Удобнее всего делать это в электронных таблицах. Так оценка будет точной и снизится человеческий фактор. Инициатива с большей оценкой наиболее значимая.
Расчет производится по следующей формуле:
Используйте метод, который подойдет вашему продукту и модели бизнеса или совмещайте сразу несколько для более точного результата. Далее вы уже сможете ориентироваться не на конкретный метод, а на свой опыт.
