Изначально гибкие методологии задумывались для разработки IT-продуктов, они отлично ложатся на рабочие процессы в других бурно развивающихся сферах. Одна из таких сфер — маркетинг.
В маркетинг входят задачи на упаковку продукта, его продвижение и продажи по различным каналам. Но когда продуктов несколько, их маркетинг становится настоящим испытанием. Ведь, как правило, даже в больших компаниях маркетингом занимаются небольшие команды. Именно в таких случаях может помочь Agile.
В этом кейсе решили поделиться собственным опытом внедрения гибких методологий и использования Аспро.Agile.
Немного о нас
Всего в отделе маркетинга Аспро работает 12 человек. Маркетологи задействованы на разных направлениях и разных продуктах. В их работе не только задачи по привлечению лидов, но и задачи по работе на удержание и возврат клиентов, а также упаковка продуктов.
На звание гуру гибких методологий команда не претендует. Однако сейчас с помощью практик Agile отдел успешно запускает акции, участвует в создании продуктов, а также реализует другие сложные проекты.
Но так было далеко не всегда.
А как было раньше?
Отдел был заметно меньше: состоял из одного маркетолога и пары-тройки ассистентов. Фактически все держалось на руководителе, он просто ставил задачи своим помощникам и контролировал их выполнение.
Авторитарным подходом это не назовешь, но и на сплоченный коллектив такая структура не была похожа. Со временем руководитель такой команды сам превращается в бутылочное горлышко — коллектив под его началом невозможно масштабировать.
В работе маркетологи столкнулись и с другими проблемами.
- В процессах не хватало прозрачности. Коллеги просто не понимали, кто чем занимается. Каждый выполнял лишь свою часть работы. Одной и той же задачей могли заниматься 2 человека.
- Не было контекста общей стратегии. Эта проблема тесно связана с предыдущей. Руководитель отдела не транслировал своим подчиненным, что они все работают на конкретный результат, ради общей цели.
- План-факт по задачам никогда не сходился. Планирование работы осуществлялось по месяцам. Как выяснилось, для отдела маркетинга это слишком крупный промежуток времени, в котором невозможно учесть все задачи.
У нас был список всех задач и исполнителей по ним на месяц вперед. Но и оперативные задачи тоже были. А приоритеты менялись: какие-то задачи теряли актуальность, вместо них прилетали горящее. В результате вроде бы за месяц и было что-то сделано, а изначальный план все равно не выполнялся.
Но это не значит, что мы плохо работали. Проблема была именно в планировании. Слишком много переменных, все учесть невозможно.
Алина Абдулвалеева,
руководитель отдела маркетинга Аспро
- Проблемы с фокусом и приоритетом. Сотрудникам не всегда было понятно, за что следует взяться — ведь у всех новых задач уровень приоритета горящий.
- В свою очередь, руководителю было неясно, как и сколько ресурсов нужно распределить по разным направлениям деятельности команды. Не всегда было понятно, сколько статей или рассылок требуется написать, что из этого уже готово, а что нет.
Как оказалось, со всеми этими проблемами команду практически невозможно масштабировать. При этом начальство ожидало от отдела результатов, прозрачности и развития компетенций.
Что изменилось с переходом на Agile
Компания росла, с ней количество продуктов и команда маркетинга. Продолжать работать по-старому стало просто невозможно. Поэтому команда обратила внимание на философию Agile. После некоторых изменений в рабочих процессах оказалось, что она идеально ложится на работу маркетинга.
Некоторое время маркетологи использовали один из отечественных таск-менеджеров. Позднее команда начала осваивать Jira — последней пользовались их коллеги-разработчики. Затем какое-то время маркетологи пользовались Trello. В конце концов, отдел перешел на Аспро.Agile, который в тот момент разрабатывался как внутренний продукт.
Путем проб и ошибок маркетологи подобрали идеальную форму для построения рабочих процессов и остановились на Scrumban — гибридной Agile-методике.
Фактически мы работаем по Scrumban. Если бы мы работали по Scrum, то надо было бы закрывать все задачи, взятые в работу, а от горящих задач пришлось бы отказываться. А при Kanban с его непрерывностью нам было бы трудно планировать проекты. Поэтому мы решили задействовать подходящие инструменты из обеих практик.
Алина Абдулвалеева,
руководитель отдела маркетинга Аспро
Планирование
От месячного планирования команда перешла к недельным спринтам — по мнению нынешнего руководства отдела, так проще сохранять фокус на текущих задачах и вовремя адаптироваться к возможным изменениям.
Для фокуса на задачах команда ежедневно проводит планерки — стендапы. На них маркетологи отвечают на три вопросам:
- Что было сделано вчера?
- Что будет взято в работу сегодня?
- Есть ли какие-то трудности в работе?
Стендапы помогают коллегам скооперироваться. Например, своевременно выпустить рассылку с новой статьей в блоге.
Доска
В Аспро.Agile у отдела маркетинга свой проект и доска с задачам. Это решает вопрос с прозрачностью. С помощью фильтров коллеги могут быстро ознакомиться с задачами друг друга.
Поскольку это не Scrum-доска в чистом виде, она не очищается после каждого спринта, однако невыполненные задачи переносятся на новую неделю. Колонка «На неделю» выполняет функцию бэклога в Kanban для текущей недели.
Команда использует кастомный рабочий процесс. Левая колонка — для бэклога, третья и четвертая — для проверок.
Оценки и метрики
Вместе с некоторыми практиками Scrum в работу отдела пришла оценка задач в Story Points. Она помогла решить сразу несколько проблем:
- Планирование дня. Когда у всех задач есть своя оценка, работнику проще вывести некую норму — объем работы, которую он может выполнить в течение дня.
- Оценка производительности команды. Подсчет всех Story Points после каждого спринта позволяет понять, кто из команды действительно много работает, а кто не дотягивает.
- Показатель роста работника. Story Points отслеживаются в динамике, следовательно их рост у конкретного сотрудника означает рост его продуктивности.
- Оценка сложности задачи, а не ее объема или времени выполнения.
Представим, что есть задача — написать пост в соцсети. У опытного маркетолога она займет минут 10-15, а у новичка — час. Но сколько бы времени не ушло, на выходе мы получаем один пост. Поэтому при оценке сложности задач мы стараемся не привязываться ко времени.
Алина Абдулвалеева,
руководитель отдела маркетинга Аспро
Оценка в Story Points осуществляется с помощью покера планирования. Со временем у команда собрался документ с типовыми оценками для регулярных задач.
Распределение ресурсов
Аспро.Agile с его функциями для организации бэклога также помог решить проблему распределения ресурсов и их планирования. У Аспро множество продуктов — готовые решения для 1С-Битрикс, Аспро.Cloud, Аспро.Финансы, Аспро.Agile, партнерские программы. Чтобы задачи по разным продуктам не перемешивались, команда использует теги.
Со временем у разных сотрудников отдела появились свои специализации. Одни занимаются рассылками, другие работают над контент-маркетингом, а третьи запускают рекламу в таргете и контексте. Конкретными продуктами их зоны ответственности не ограничиваются, поэтому узкоспециализированные задачи распределяются по категориям.
Бэклог проекта отдела маркетинга: категории (1) и теги (2).
Для крупных проектов, которые невозможно выполнить за день или неделю, команда использует эпики. К примеру, для запуска реферальной программы или упаковки учебного курса.
Рефлексия
Чтобы обсудить проблемы в коммуникации, собрать фидбек об изменениях в работе, а также уладить конфликты в зародыше, маркетологи Аспро проводят ретроспективы. Проводились они изначально раз в месяц, но со временем стали ежеквартальными.
Для организации мероприятия руководитель команды собирает сценарий встречи во встроенном конструкторе, который доступен в Аспро.Agile.
Итоги
На самом деле, одним лишь Аспро.Agile работа отдела маркетинга не ограничивается. Какие-то задачи приходят и в Аспро.Cloud, для конкретных задач нужны другие сервисы, а основная часть файлов по планированию, отчетности и аналитике вообще находится вне системы.
Внедрение Agile в работу отдела маркетинга изначально было чем-то вроде эксперимента. Но за пару лет из небольшой группы с проблемами в коммуникации отдел превратился в полноценную команду, которая работает как слаженный механизм и успешно ведет несколько продуктов.
Сам по себе Agile-подход никому ничего не даст. Нужно соединять его с другими составляющими и со всеми рабочими процессами. Нужно адаптировать под него рабочие инструменты и собственные ожидания.
При грамотно выстроенной работе будут и результаты, и продуктивность, и прозрачность, и рост компетенций команды.
Алина Абдулвалеева,
руководитель отдела маркетинга Аспро
